竞争对手分析（竞争对手分析案例范文）
竞争对手分析（竞争对手分析案例范文）物竞天择、优胜劣汰是永恒的丛林法则。
狮子王的故事你一定不陌生，动物如此，品牌生存也一样。在无竞争不存活的年代，不了解市场上的竞争对手，哪天忽然看不到第二天的太阳了你都不知道是自己是被怎么干掉的，这就是为什么写策划方案时总要分析竞争对手。
竞争分析不仅让企业明白自己在市场中所处的地位和状态，同时也让企业清晰掌握自己相较于竞争对手存在的优势或是不足，进而给营销动作提供可借鉴意义。
不过一言难尽的是，很多小伙伴在写策划方案时总是把竞争分析当做一个形式化的流程，不仅没分析出啥东西，有时甚至还画蛇添足（MandCX），让你的方案漏洞百出不忍直视。
常见的竞争分析有以下几种病症：
1.盲目堆砌数据症
以为竞争分析就是数据罗列，各种行业报告、产品数据堆积如山。
不知道为啥要有这些，但总觉得有总比没有好，最起码看起来资料翔实有理有据，不是吗？管它是两三年前的报告资料还是断章取义的图表、结论，一股脑放在方案中，最起码心里踏实有错吗？甚至自己辛苦编造几个数据、画个图标也是极好的嘛。
2.无脑迷信模型症
没有分析模型不算流弊，竞品分析当然要有大神级的分析模型。
别说什么SWOT模型、4P模型，太Low！要整就整PESTEL模型、波特五力模型、FOGG模型，没听说过？那就对了！要的就是这种效果，不明觉厉才唬人（MandCX），管它不同模型的适用领域，管它模型维度的有效性，照猫画虎填内容即可。
3.尴尬搬运素材症
我不是竞争分析的策划er，我是竞争对手传播素材的搬运工。
不是说竞争对手分析吗？那我就把对方的传播素材搬运过来，总结三个要点。不管去年今年、无问背景策略，事无巨细传播素材都详细到每个月了你还要怎样？结论也有个一二三，Perfect！
4.蜜汁结论横飞症
但凡分析就要有结论，结论当然来自拍脑门。
品牌无声量就是广告投入不足的问题，受众认知不到位就是创意不够沙雕的问题，销量上不去就是没请网红直播的问题，别问为什么产品力和竞争对手比起来不弱但认知度不行（MandCX），很简单呀，转发活动送产品没做到位撒……
你写出来的竞争分析是不是这样？
竞争分析写的很病态，一方面是对竞争分析的目的和意义一知半解，再就是对竞争分析存在很深的误解，总以为策划案中的这部分是个过场和形式，可有可无但不得不写。
竞争分析不是摆设或累赘，竞争分析存在的意义不是因为存在竞争所以僵化分析，而是分析竞争状态，小僧以为，竞争分析无用，分析竞争才是正事儿！
所谓分析竞争，就是分析企业的竞争态势，就是根据市场环境和竞争对手动作，通过定性定量分析，掌握企业在市场中所处的状态（MandCX），厘清竞争对手尤其是核心竞争对手的举措和背后的营销策略，洞察企业存在的机会点，进而为自己的营销动作提供有益支撑。
就知道你想问具体怎么个分析法，小僧是那种玩嘴炮的人吗？别走！接下来开始划重点了，分析竞争，不外乎一个点、两个面、三条看不见的线！且听小僧细细道来：
1.一个点
如上面所说，分析竞争的根本目的是为了给营销动作提供有益支撑，这当然就要求你通过分析把这个支撑找出来，单纯就从你写方案的角度来说，你需要通过分析得出结论，换言之，你需要通过分析得出你的核心观点。
一个点就是这个核心观点。
注意，小僧这里说的一个点是说你有明确的核心观点或结论，并不是说你只有一个观点或是一个结论。
这是在写策划方案的竞争对手分析这部分首先要明白的道理，难道还有人不明白这个道理？还真有。很多小伙伴常犯的盲目堆砌数据症、无脑迷信模型症很大程度上就是因为对这个心里没点数。
不明白竞争对手分析需要得出一定的结论，所以你会漫无目的堆砌数据充数。
不是说不可以用数据，而是你要明白需要哪些数据，什么样的数据能助你找到结论。也不是说两三年前的数据就一定过时了（MandCX），而是在这个万物涌现、信息倍增速的时代下，你找的数据要保证有效性，拿着旧地图找不到新大陆，懂？
不明白竞争对手分析需要得出一定的结论，所以你会自欺欺人迷信分析模型。
任何分析模型都是有适用性的，也就是说有局限性，哪个模型都不是万精油。PESTEL是分析宏观环境的模型，更适合企业战略分析，评估产品存在的机会；SWOT模型是常用的战略规划分析方法，偏向于分析状态，结论还需要你进一步分析洞察。
不论哪个模型，使用前一定先确保自己掌握了这个模型的本质和精髓，一瓶不满半瓶晃荡就太没必要了。
要得出分析竞争的核心观点，一般要进行定性定量分析。
定性定量分析就是通过比较对照自己企业状况和各竞争对手状况来分析问题和说明问题，不难明白，要想定性定量分析你首先需要掌握大量关于自己企业和各竞争对手的资料，没有充足资料谈分析就是颅内幻想。
定性分析就是用文字语言进行竞争对手的分析描述。
这种分析主要凭策划者的直觉或经验，一般根据自己对市场环境特点、趋势等的敏锐洞察和对各竞争对手的理解，并结合自己的行业经验（MandCX），对企业或其产品的机会点进行判断。
而定量分析就是用数字语言进行描述。
没错，定量分析就是依据统计数据，通过建立数学模型计算出分析对象的各项指标及其数值，进而量化分析自己企业和各竞争对手的不同状况。
一般来说，分析竞争都是定性和定量分析搭配进行分析，这样才比较科学和实际。因为定性分析需要定量分析的验证和支撑，而定量分析又需要定性分析的判断和识别。
2.两个面
小僧上文说分析竞争对手是为了给企业营销动作提供可借鉴意义，这个可借鉴意义是一分为二的，也就是择善而从之，不善而改之。
两个面，就是分析竞争对手的正负面。
这个很好理解，分析半天一定是学习竞争对手的优势或是成功之道，避免走竞争对手踩过得雷或掉过得坑，这是分析竞争对手前需要明白的第二个道理。
很多小伙伴分析竞争对手是一刀切或一风吹的，不是一味堆砌各个竞争对手的传播素材来佐证其有效性，就是不断抓着竞争对手的负面不肯松手，这是一种懒惰和不动脑子的表现。
不是说竞争对手声量指数比你高、销量排行榜上比你靠前，那他做的传播就都是有效的，人家牛掰，原因可能是产品比你好，口碑比你好或者是品牌溢价比你好，而不单纯是几次稿件、追热点传播带来的效果。
拿别人锦上添花的传播当做自己的救命稻草，那能让企业起死回生吗？那是在麻醉自己罢了。
同样也不是说竞争对手销量或是某方面当前不如你，那这个竞争对手就是一无是处毫无借鉴意义的。人家声量不如你，甚至销量不如你（MandCX），但是人家供应链可能比你稳，人家新产品开发可能比你超前，甚至人家净利润甩你几条街！
分析竞争就是这样，两只眼睛看问题，明白合理地方的不合理之处，掌握不合理地方的合理之处。
也就是说你分析完竞争对手得出的观点或者说洞察到的机会点，一定是避免掉别人走的弯路，同时还汲取了别人长处的，也就是说你分析竞争得出的结论一定是对企业接下来的营销有借鉴意义的，哦，好像是句废话，但还是请你务必多读几次。
分析竞争的意义就在这里，在掌握各个竞争对手的各种优劣状况后，对比得出自己的优劣之处，进而寻求突破点。竞争对手可能是他山之石，也可能是前车之鉴，同时也可能是二者兼而有之，写策划方案时切忌。
3.三条看不见的线
明白一个点和两个面的道理后，你就可以正确分析竞争了，那具体怎么着手分析竞争态势？
请告别在大量的资料和报告中晕头转向，也不要一厢情愿拍大腿判断和分析，更不要断章取义耍小聪明，小僧以为，正确分析竞争你需要把握好三条看不见的线，也即环境线、逻辑线和需求线。
环境线：动态中识别差异
一般的策划都是从大环境分析开始的，这不是刻板的八股文所致，而是自有其道理，其中很重要的一点就是为你的竞争对手分析梳理清宏观背景，让你以更开阔的视野来看待各个竞争对手的状态。
如你所知，没有哪个企业是脱离时代背景或是市场环境独立存在的，并且这种环境风起云涌时刻处在动态变化之中，如果不顾大环境而孤立的分析竞争（MandCX），你得出的结论肯定是不科学的。
举个可能不恰当的真实栗子，客户丢给你一堆产品资料，告你我的产品这个换代了，那个升级了，这些这些都到4.0阶段了，这个产品是不是很流弊？
如果你真这么以为那就惨了，因为客户产品研发是在几年前，对标的是几年前的竞争对手状态，现在你的产品是比自己以前和竞争对手以前厉害了，然而竞争对手难道睡着了吗？
AI成风，5G都商用了，分析对比竞争对手现在的产品后发现，客户的产品力处处不如人，呵呵。
所以说，别以为分析竞争是从竞争对手那一P开始分析的，其实你的背景分析就已经在为这部分做梳理和铺垫了。具体到这部分的分析只不过是放在动态的大环境中更加聚焦的看待各个竞争对手的状态。
这也就是很多时候你发现竞争对手的营销动作或是市场表现很难理解，你以为是对方在抽风，殊不知别人可能是迎着大风在起舞！
把握好环境线，就是要用动态的眼光和广角视野看待各个竞争对手，在动态中识别自己和竞争对手的差异。
时刻紧盯竞争对手可以帮助你预测市场的变化、发现新的趋势和成功的策略，还可以保持在你所处利基市场的前沿。但仅仅监测竞争对手的社媒账户并订阅他们的电子邮件列表是远远不够的，你还需要制定一份策略，以确保能够不断有效地监督你的竞争对手，并在竞争环境发生变化时及时更新你的看法。而通过一份有效的竞争力分析，既能让你做到鸟瞰全局，又能让你深入了解市场中的核心参与者。
对此，本文将为你提供一种针对电商业务的竞争分析方法，包括分析步骤、工具以及分析模板。无论你是一位正在重新评估当前市场的老手卖家，还是正准备将产品首次推向市场的新手卖家，基本上都能够从中受益。
什么是竞争力分析？
竞争力分析是对你的竞争对手策略的一种对比，它可以用来评估一个行业内不同营销方法的优缺点。竞争力分析有助于企业确定围绕产品或服务的市场中的潜在优势和障碍，并且通常能够帮助品牌监控直接和间接竞争对手如何执行营销、定价和分销等策略。
竞争力分析中应该涵盖哪些方面？
根据你想要了解的竞争对手，你所需要构建的竞争力分析内容可能会大不相同。你可能会围绕竞争对手业务的某个特定方面进行竞争力分析，比如他们的网站，或者你可能会从整体上对他们的营销方法进行深度分析。
如果你正在构建一个深度的竞争力分析，那么你需要确保在围绕竞争对手的市场定位分析中包含一些主要因素，如：
•他们的目标顾客是谁？
•他们的业务和产品中的主要区别或独特增值点是什么？
•他们在销售策略中突出的关键特性/优势
•不同平台中的产品价格点
•他们的配送方案
•他们是否获得了任何资金或风险投资？
上述这些部分将帮助你了解不同企业之间的区别，以及它们如何在利基市场的竞争中脱颖而出。
如果你想了解竞争对手的策略中更具体的元素，你可以考虑在竞争力分析中添加如下内容：
•网站功能（如搜索工具、产品图片、设计/布局等）
•顾客购物体验要素（放弃购物车策略、客户支持和移动用户体验（UX）等）
•社媒营销方式（使用的社媒渠道、发帖频率和参与度等）
•内容营销策略（博客主题和内容类型等）
•营销策略（促销类型和折扣频率等）
•邮件营销方式（邮件时事通讯和促销优惠码等）
•顾客评论（有关产品使用的评论和反复出现的投诉内容等）
一般来说，竞争力分析可以采取多种形式，这取决于一家企业想要评估其竞争对手的哪些方面。不过，上述内容应该能让你大致了解竞争力分析在不同部分可以包括哪些要点。
为什么竞争力分析对电商企业如此重要？
竞争力分析之所以重要，主要是因为如果不了解你的竞争对手，你就无法进行有效地竞争。如果你不知道自己的业务亮点在哪，你就无法让自己显得与众不同。
特别是对电商企业而言，竞争分析也有助于：
•做出更明智的营销决策
•把握行业趋势
•为自己创建一个业务基准
•确定你的定价策略
•发掘与顾客沟通的新方式，甚至是与新顾客沟通的方式
•寻找市场中的缺口，同时确保“缺口中有市场”
这种竞争力分析并不仅仅适用于年轻的电商零售商，它可以作为一个动态的文档，随着公司的成长和成熟不断地演变。而维护这样的资源是衡量你的品牌在当前竞争中立于不败之地的有力方法，它也可以为你在未来如何继续胜出提供清晰的方向。
如何进行竞争力分析？
一旦你准备好投入到自己的竞争力分析中，你就可以按照以下列出的步骤来保持研究的结构和条理得当。
步骤1：创建包含7-10个竞争者的清单
若要确定纳入分析的相关竞争对手，请围绕你的产品和商业理念在谷歌、亚马逊和Alexa（网站排名平台）上进行搜索。
你的竞争对手应该具备以下特点：
•销售同类产品
•拥有类似的业务模式
•针对相似或略有不同的受众群体进行市场营销
•都是平台上的新手卖家或者老手卖家
列出不同竞争者可以让你很好地看到一个既不会太小也不会太大的竞争格局。因此，在决定想要分析的竞争环境之前，你最好先创建一个7-10个相关竞争者的清单。
步骤2：创建电子表格
在收集一组竞争对手的数据时，请将其录入在一个电子表格中，以便随时可以轻松地共享和更新。在这个文档中，你需要记录下你想要比较的不同标准，例如：
•价格范围
•产品
•社媒参与度
•用于开发潜在顾客的内容
•给予初次访客的优惠
•其他值得探索的特质
步骤3：确定主要/次要竞争对手
你应该将竞争者归类为主要、次要或者第三梯队，这将帮助你更好地确定他们与你的业务之间的关系：
•主要竞争对手是你的业务的直接竞争对手，它会向你的目标受众销售类似的产品/服务。你的顾客可能会将你与这些品牌进行比较。例如，耐克和阿迪达斯相互为主要竞争对手。
•次要竞争对手虽然与你销售类似的产品或服务，但他们面向的是不同的受众（如他们的产品针对高端市场或低端市场）。例如，维多利亚的秘密（Victoria’s Secret）和沃尔玛是次要竞争对手。
•第三梯队竞争对手是可能会向相同受众营销的相关品牌，但他们不会销售与你相同的产品或以任何方式与你直接竞争。如果他们选择扩大自己的业务，那么他们可能会是潜在的合作伙伴或未来的竞争对手，如运动饮料品牌佳得乐（Gatorade）和运动装备品牌Under Armour。
步骤4：通过工具收集数据
当确定好研究对象时，你的竞争力分析就到了深入研究和数据收集的阶段。好消息是，现在有许多不同的工具可以让你的数据收集阶段更加简单、有效和准确。
根据你的业务所处阶段和预算规模，你可以投资像Ahrefs和SEMrush这样更强大的工具，以便随着时间的推移监控竞争对手。不过，本文将探索一些更容易获得的选项来帮助你进行竞争力分析。