什么是kpi绩效考核（KPI考核有五大硬伤）

什么是kpi绩效考核（KPI考核有五大硬伤）前言：你有一套薪酬制度，还有一套绩效方案，这样设计本身就错了！因为薪酬制度与绩效方案不应该是两个各自独立的体系，而必须是相互融合的系统。即，员工要的薪酬与老板要的绩效，如果是相互割裂的、排斥的，员工不愿意为老板做绩效，老板也不情愿主动为员工加工资。

KPI为何越来越脱离现实价值，沦为绩效管理的鸡肋？

风行中国近二十年的KPI（关键业绩指标）模式，为何遭遇很多企业和高管唾弃、不满，或形同虚设或半途而废？

2013年，我到宁波一家年产值8个亿、员工规模达到3000人的制造型企业考察。这家企业做绩效考核有三年的时间，可是营业额小幅增长，利润却是逐年大幅下降。我看到他们的年报，上年净利润只有170万元，还不够一个高管的年薪水平。不出意外，2013年恐怕连利润都保不住了。

案例：这家制造型企业的KPI的设计资料（节选）

某制造型企业生产经理的KPI考核表

案例分析：KPI的喜好与五大硬伤！

1、KPI喜欢订高目标，一般用“达成率”做指标。

因为KPI用的是目标思维，通常这个目标比过去或现状订的一定要高，有的企业可能还会高于正常的预算或规律。例如，上年的部门费用率为5.04%，公司通常会来一个一刀切，必须统一下降多少比率，这个岗位的该项指标下调至4.51%。

2、KPI喜欢做减法，一些指标的达成率要求是100%，或者极限值。

例如表中的生产工艺流程改进达成率，目标是100%，这肯定是极限值。老板认为，这是生产经理必须做到的，哪怕上年只有89%。公司花这么多工资请你来，做不到是你的事，是你不够用心、关注或专业，所以做不到100%就要扣你的分、扣你的工资等等。这个逻辑看起来是成立的，但操作起来疑问很多，因为工作目标与要求是否合理、恰当，能不能得到当事人的认可，必须用充分的数据、规律与论证来表达。一旦得不到当事人内心的认可，操作必然受到质疑，扣罚就不得人心。

3、KPI喜欢重考核轻激励、负激励大于正激励。

类似于生产工艺流程改进达成率这样的指标，通常称之为负指标，有些几乎不可能的目标，实际上也被视为负指标。一般情况下，负指标只能给员工带来负激励。负激励给员工来来压力，压力固然具有一定的价值，但由于缺乏必要的动力，自然得不到员工的认同。俗话说，顺民心者昌，逆民心者亡。员工不能认可的模式，推行起来阻力必然巨大。

4、KPI喜欢考核表面价值而忽视真正的业绩。

请问老板最想要的是什么？远的一点说是“利润及增长”，近一点说就是“毛利、销售额、产值及其增长”等，在表中我们几乎看不到这个结果。那么，生产计划达成率相当于销售额或产值额吗？答案是看似相当，其实不然。例如：某月计划量10000台，实际产量10000台，达成率为100%，这就是要奖励了。另一个月计划量30000台，实际产量24000台，达成率80%，按照考核这个月要扣钱了。这两个月下来，哪个月公司的业绩更好？业绩好的月份，生产经理反而被扣罚，他的利益与老板的利益刚好相反。如果利益不能趋同，老板和高管之间的目标与思维就不可能统一。

5、KPI喜欢与绩效工资挂钩，激励力度差是KPI的硬伤。

例如，这家制造型企业的生产经理，月薪标准汇总是16000元，其中基本工资3000，岗位工资5000，加班工资3000（固定），各种补助1000，还有绩效工资4000。KPI考核通常就是同这4000元的绩效工资直接关联的，不过你千万不要认为这位生产经理的每月工资弹性有4000元。实际上，他在最近的12个月中，有10个月分别被扣罚了200-1000元不等，有2个月分别受奖300和500。业绩好的一个季度，公司特别奖励他2000元。这么不到位的激励力度，如何调动员工的创造力。