发布时间：2019-09-03 05:47:40
展示绝活，树立威信。平时练就几手绝活，适当的时候进行展示，树立威信，形成权威。
解人急困积累人脉。同事有事力所能及要给予帮助，以心换心。
汇报工作重在表扬。向领导汇报工作时要重在表扬，多发现闪光点进行汇报，形成良好的人际互动。 采取以上综合措施一定可行。
工作归工作。不管怎么样都必须要有一个人来做。如果分配下去的工作没有员工配合都不愿意去做。那么只能说明团队管理本身就不完善。一旦现场直接管理人员不再的话，现场就会一盘散沙。所以要从加强管理开始做起。下达任务和执行任务必须要强化。奖惩管理也要配合起来。 教你一个很简单的方法，面对这样的情况，千万不要用第一人称，如：“我、我们”举个例子，比较一下哪个最有执行力：反例：我想，我们来分配一下任务，你负责XX生产线，你负责YY生产线，他负责EE生产线，我负责CC生产线。解析：你的出发点是好的，不过你用错了谓称，不要用“我、我们”，你本想让此工作分配下去，大家可能会遵守完成，但现实很残酷，员工会这么想，你1不是我们的上级，2不发我们工资，3你无权无势，4你也和我们一样都是员工，你凭什么指挥我们做。你发我工资啊？！效果不减反增加摩擦了。 正例：老板走的时候和主管说，让我、小李、小王、小张三个人来负责这项生产线，主管说让小李负责XX生产线，小王负责YY生产线，小张负责EE生产线，让我负责CC生产线，在6：30完成。主管和老板出去了，说回家要看的。主管说有问题给他打电话，他向老板反映！解析：同样是完成某个项目，我想下面的更有执行力，因为不是你在命令，而是主管，也是不主管在命令，而是老板，你有问题就和老板说。我想没有一个人会问老板的。员工都能明白哪个人说话最有执行力，没有必要与老板发生冲突，倒霉的不是老板。都明白这个道理的。。。。。。我个人觉得第一步应该先了解（公司、团队、个人）的整体状况；我个人会采用作为一个旁观者去部门里办公，仔细观察各个员工在平日的工作表现，2到3天的时间为空降前的视察期和过渡期。在公司公布我的职位后做第二步工作就是处理（公司、团队、个人）的整体关系，可以单独从元老级的员工开始进行1对1的谈话，内容可涉及公司任何方面，包括员工的个人生活问题。因为我觉得换个领导对于员工来说，并不是最大的改变，他们所担心的不是人变了，而是管理制度，业绩目标，业务方向甚至员工的个人福利都会有不同程度的影响。这种才是我们最大的担心，因为会造成老员工，特别是元老级的员工的带头抵制，而造成团队业绩糟糕，士气低落；所以归咎到底依然是我们的责任，因为我们没法改变，而这些并不是团队任何成员的错，也不是他们的素质及工作意识不强等等，因为这些情况并不能代表员工不希望改变现状安于现状的心里状态；我们做一个假设，假如一名老员工他没有离职，一直待在这个团队中说明什么？我个人觉得说明的是，这名老员工对自身的工作以及团队甚至未来的新领导有一定的期许。我们可以这样认为，没有无目标的员工，只有无计划的团队。因此，在听取各个员工的内心想法后，要从团队的各个方面进行一些改变和新的尝试，给团队的每一位成员觉得，我们作为空降团队管理者，是会给这个团队乃至个人都有一个从里到外焕然一新，也就是所谓的“从头再来”一次的感觉，过去的成败只限于过去，而未来应该是灿烂美好的开始。解决了这些问题，也就解决了后续诸多抵抗的情绪，因为我们做作的每一件事，都是基于整个团队的利益考虑的，也是每一位成员认同的，拍板的；而不是作为空降管理者拍着脑袋想出来的。所以这时应该进行第三步，那就是执行（公司、团队、个人）的整体问题；这个问题涉及到整个团队以及团队每一位成员的利益部分，所以需要我们善用各种团队管理的技巧；其实我在管理团队的时候，我更喜欢采用奖励的方式去激励、鼓励团队中的每一位成员；为什么？因为激励、鼓励是可以点燃团队每一位成员的激情，给他们多一份自信；也可以为团队每一位成员创造学习机会，提升他们各项技能，最后提升他们的职位并让他们得到想都得到的物质与精神。这个问题上我除了喜欢采用奖励的方式之外，我一直秉承着三个观念：第一：“规则第一，对事不对人” 这是价值交换观念； 第二：“大道有术、量化管理”这是管理观念；第三：“事实服人”，理前，情后 这是利益观念；我不喜欢采用传统人治文化观念：“用人不疑，疑人不用”；也不喜欢传统面子文化观念：“情理服人”，情前，理后；因为我个人觉得这些都弊大于利。所以在团队管理的过程中，什么让我们痛苦，什么让我们强大？什么是执行、执行力、团队执行力?凭什么、为什么来指导团队每一位成员的思想?如何管好、执行好？团队的规则与管理制度是为了什么的需要而设置的？什么是个人？什么是团队？我会采用很多方法和方式让每一位团队的成员都明白，也都理解其中的道理，因为我相信没有一位团队的成员希望整个团队崩散乃至瓦解。所以我个人喜欢在团队管理中，充当教练，常常告诫自己少当裁判，因为我们作为团队管理者是需要带领大家一起进步的。所以为什么我喜欢经常性的鼓励团队每一位成员的自主思考力和团队协作精神，因为我不赞成团队成员有依赖性的，因为这种依赖性会让他们会把责任一层一层往上推，这种“孩子哭抱给娘”的不负责任的做法，势必导致团队执行力的下降。总结一下；第一步：了解并分析整体的状况；第二步：处理整体的关系并善用整体的智慧；第三步：解决问题的所在性；除了这三点以外，我个人第一是很明确的反对提倡加班，但在不得不加班的特殊情况下，我会提前做好团队每一位成员的思想工作，提早通知他们，给他们以足够的尊重才能保持工作状态的持久性。要把团队每一位成员当成真正意义上的战友，这样他们才会在团队需要的时候冲锋陷阵。第二我是很明确的反对大会小会，天天开会；特别是下班的时候开会总结，天啊！这是团队总体效率的问题，没有一位老板喜欢在下班的时候看到自己某一个部门整体成员饿着肚子、嘟着嘴巴在开会，在私底下抱怨或者在要求会议快一点开完的；所以我认为“日事日毕、日清日高”并不是这样的；这就是我一直坚持在每周的礼拜五，主要是二个方面，第一个方面是团队每一位成员总结这个礼拜的工作完成度，然后点评并加以指导；第二方面是听取下个礼拜的工作安排和目标，然后点评并加以指导；如有特殊情况，我会提早一天通知员工第二天开会。小会一般都让员工轮流组织，在培养员工领导组织能力的同时，增进团队各成员之间的了解融合，从而提高部门的团结力和向心力。说实话我喜欢用在开会的同时，做些小游戏或者讲一些故事、笑话增进团队的感情。还有为什么在礼拜五呢？因为礼拜六可以让大家做还没有完成，但是这个礼拜必须完成的事情，不至于KPI被扣分。说到大会，我一般会在每月开1次，一般是放在月底。主要是总结这一个月来的工作成果及不足，以及安排新一个月的工作计划和任务目标。并且，对于这一个月内的制度赏罚进行公示；同时，每月在大会后，进行1对1单独谈话，了解每个员工最近的内心想法，以及对于新制度，新业务模式，新领导等等的建议反馈。然后我们可以加以优化、梳理到落实，因为我相信，变是常态，不变是非常态！很多管理者经常会担心，如果跟员工离的太近，怕以后会管不住他们，会被他们牵着鼻子走。这里就要说个“度”的问题，任何事情都要有个限制，并不是要我们跟员工称兄道弟没大没小，而是需要适当的关心就能达到非同一般的效果。只有这样，在员工有变化的时候，你才能及时得知，而员工也愿意跟你交流自己的变化。还有一点树立威望这一点，我并不赞同挥刀阔斧或者杀鸡儆猴来树立自己的威望；我觉得身为一位团队的管理者不管是否空降还是什么降都好；必须做到以身作则，在适当的时候身先士卒，吃苦在前。最重要的是，绝对不能失信与人，重承诺守信用。能做到的答应，不能做到的就拒绝。如果碍于同事情面，或者是新官上任想显示下自己的能力打肿脸充胖子，请参考我以上的三个观念，第一：“规则第一，对事不对人” 这是价值交换观念； 第二：“大道有术、量化管理”这是管理观念；第三：“事实服人”，理前，情后 这是利益观念；至于为什么？因为我觉得当我们打肿脸充胖子后，事与愿违后。我们在团队每一位成员的心里形象会一落千丈，最后导致团队每一位成员对我们失望的同时，也会潜移默化的有样学样。所以作为一位团队的管理者，一定要遵守承诺是金的原则，要不不答应，答应了一定要做到。